A palavra "inovação" já virou mantra corporativo. Está em apresentações, discursos, relatórios e, principalmente, nas paredes das empresas que dizem ter a inovação como valor.

Mas a verdade é que, na prática, ela costuma nascer fora do radar. Bem longe dos comitês, fóruns ou squads oficiais.

A inovação de verdade, aquela que muda o rumo de um produto, de um time ou de toda uma empresa, frequentemente acontece em silêncio. No bastidor. No intervalo entre uma reunião e outra. Na rebeldia de quem enxerga um problema real, mas sabe que se for seguir todos os fluxos e aprovações hierárquicas, vai matar a ideia antes mesmo de esboçá-la.

É por isso que tantos movimentos inovadores surgem de forma quase “clandestina”. Não no sentido ilegal, mas sim no sentido positivo de quem decide burlar processos engessados para fazer algo que, no fundo, deveria ser natural: resolver um problema com inteligência e velocidade.

Esse tipo de manobra se sustenta quando há um propósito robusto por trás. Quando a pessoa ou o grupo envolvido está verdadeiramente comprometido em gerar valor para o cliente final ou destravar um gargalo estratégico. O que legitima a “inovação clandestina” não é o atalho em si, mas o impacto que ela é capaz de produzir.

Um caso clássico desse tipo de movimento vem da Amazon. Em 2004, Greg Linden, um engenheiro da empresa, estava trabalhando na personalização da experiência de compra.

Ele criou um sistema que recomendava produtos complementares assim que o cliente adicionava algo ao carrinho. A lógica era simples: se o cliente comprava um livro sobre jardinagem, por que não sugerir uma tesoura de poda?

A liderança, no entanto, vetou a ideia. Acreditava que isso poderia distrair o cliente e reduzir a taxa de conversão no checkout. Mas Linden não desistiu. Continuou o experimento por baixo dos panos, rodando testes A/B sem alarde.

Os resultados foram claros: as recomendações aumentavam o ticket médio. Resultado? A funcionalidade foi implementada e se tornou uma das engrenagens mais potentes do modelo de negócios da Amazon.

Ele poderia ter recuado. Poderia ter esperado uma nova rodada de aprovação. Mas preferiu confiar no impacto da solução e isso fez toda a diferença.

Você pode estar se perguntando: “Ok, mas eu não sou engenheiro da Amazon, nem tenho autonomia para fazer esse tipo de coisa onde trabalho.” É aí que mora o ponto central.

Você não precisa estar numa big tech para agir de forma estratégica. A maioria das mudanças relevantes começa pequena. Um novo modelo de planilha que otimiza o trabalho da equipe. Uma abordagem mais empática no atendimento. Um fluxo automatizado que economiza horas do financeiro. Um novo formato de reunião que destrava decisões paradas há semanas. Tudo isso é inovação.

O problema é que, muitas vezes, quem propõe mudanças esbarra em frases como “sempre foi assim”, “isso precisa passar por aprovação” ou “espera a próxima reunião de planejamento”. O tempo passa e a ideia morre. Nesse cenário, a ousadia de fazer diferente, mesmo sem autorização formal, pode ser o único caminho viável.

Claro, isso exige sensibilidade e maturidade. Não se trata de burlar regras por vaidade ou ego. Inovar sem propósito é só desorganização disfarçada. A chave é ter clareza de que a ação está conectada aos valores do negócio e aos objetivos estratégicos da empresa. É sobre agir com responsabilidade, mas sem perder o senso de urgência.

Grandes inovações quase sempre surgem em pequenos movimentos. Em decisões que ninguém notou. Em ajustes que ninguém autorizou, mas que todo mundo aplaudiu depois.

A pergunta que fica é: o que você poderia fazer hoje que está dentro da sua zona de influência, mas fora da zona de conforto da organização? Qual pequena transgressão produtiva pode gerar um grande ganho no valor percebido da sua marca, na eficiência do time ou até mesmo no faturamento?

Você não precisa de permissão para inovar. Precisa de propósito, coragem e um olhar afiado para o que realmente importa.

Você ainda acredita que vivemos sob o capitalismo tradicional? Então talvez seja hora de atualizar seu vocabulário. Gigantes da tecnologia estão transformando hábitos de consumo, estão reescrevendo as regras fundamentais da economia.

A nova ordem não se baseia mais na propriedade dos meios de produção ou na livre concorrência, ela se estrutura sobre controle absoluto das plataformas, extração de dados e dependência algorítmica. Bem-vindo ao tecnofeudalismo.

O termo, cunhado por Yanis Varoufakis, economista e ex-ministro das Finanças da Grécia, descreve a transição de um modelo capitalista para uma nova forma de dominação digital, onde as grandes plataformas operam como os senhores feudais modernos.

E não se trata de uma analogia literária. É uma descrição precisa do que está acontecendo com a logística, o varejo, a produção de conteúdo, a publicidade, a saúde e a própria gestão do trabalho.

No capitalismo industrial, o poder vinha de possuir fábricas e empregar trabalhadores. No capitalismo financeiro, veio da circulação de capital e especulação. No tecnofeudalismo, o poder vem de controlar a infraestrutura digital que media a relação entre empresas, trabalhadores e consumidores.

Veja o exemplo da Amazon. Vendedores independentes compõem a maior parte dos produtos oferecidos na plataforma. Eles são, na prática, pequenos comerciantes que pagam um pedágio (taxas, comissões, anúncios pagos) para aparecer dentro do "feudo" de Jeff Bezos.

A plataforma dita as regras, controla os dados de venda, prioriza quem quiser pagar mais e pode mudar as condições a qualquer momento. Os vendedores são donos do estoque, mas não da vitrine, nem da audiência.

Até mesmo empresas bilionárias como Spotify e Epic Games já se rebelaram contra essa relação, mas sem muito sucesso.

Varoufakis chama isso de cloud rent ou aluguel de nuvem. As plataformas digitais não produzem os bens ou serviços, mas cobram para que outros os produzam e entreguem dentro de seu ambiente.

Isso não afeta somente criadores ou comunicadores. Empresas de educação que investem em cursos online dependem de algoritmos do YouTube ou Instagram para alcançar seu público.

Os algoritmos decidem o que aparece, para quem e quando. E fazem isso com base em interesses que raramente são os do produtor ou do consumidor, mas quase sempre os da própria plataforma.

Eles priorizam cliques, retenção, polêmicas. Ajustam a visibilidade de acordo com quem paga mais. Mapeiam cada gesto do usuário e transformam isso em mercadoria. Mas o funcionamento desses algoritmos é opaco. Quando algo muda, o impacto pode ser catastrófico para quem depende deles. E não há instância de apelação.

A lógica do tecnofeudalismo não é a do mercado, mas do controle de infraestrutura. E é exatamente por isso que ela é tão difícil de enfrentar.

Com a chegada de recursos de inteligência artificial que entregam respostas na busca, como o Search Generative Experience do Google, o clique virou uma raridade. E junto com ele, a receita.

Mas a mídia é apenas um dos muitos setores atravessados pela mesma dinâmica. Empresas de moda, saúde, educação, mobilidade urbana e até o agronegócio já sentem o peso de operar em um ambiente onde o poder não está na produção, mas na mediação.

Empresas que desejam sobreviver (ou melhor, manter soberania) precisam investir em:

• Canais próprios: Newsletters, aplicativos, comunidades, clubes de fidelidade

• Branding forte: Uma marca reconhecida transcende o canal de acesso

• Relacionamento direto com o cliente: Reduzindo intermediários sempre que possível

• Monitoramento de dados próprio: Para não depender exclusivamente das medições da plataforma

As plataformas vieram para ficar. Mas isso não significa que devemos aceitar passivamente suas regras.

Não é mais sobre vender: é sobre controlarO aluguel invisível do seu próprio trabalhoAlgoritmos como senhores feudaisE onde entra a mídia?Dá para ser de outra forma?

Em muitos times de produto, há uma tensão constante entre estratégia e espetáculo. É como se o valor de uma funcionalidade estivesse diretamente atrelado à quantidade de likes que ela gera no LinkedIn, ou à reação das lideranças durante o vídeo de lançamento.

A expectativa pelo “grande momento” se sobrepõe à essência do trabalho que deveria ser resolver problemas reais com consistência.

Um bom lançamento pode, sim, ser um marco. Ele tem poder de comunicação, ativa canais, engaja parceiros, impulsiona vendas e mobiliza o time. É o tipo de momento que une tecnologia, marketing, negócios e operação em uma mesma cadência.

O problema é quando o lançamento deixa de ser um meio para se tornar o fim.

Na prática, muitos ciclos de entrega estão sendo pautados por deadlines externos. Datas de eventos, reuniões com investidores, janelas de marketing... Nada contra datas. Ciclos são importantes. Mas quando a decisão de lançar parte do calendário, e não da maturidade da solução, entramos num território arriscado.

Funcionalidades inacabadas ou mal validadas vão para produção. O Product Discovery é comprimido em versões simplificadas, quando não completamente ignorado. E o que chega ao usuário final é um MVP desnutrido, lançado com pompa, mas sem tração.

A consequência disso é múltipla: baixa adoção, frustração de usuários, desgaste com o time comercial (que apostou no “lançamento”) e perda de credibilidade da área de produto. Quando o evento vira o foco, o valor real passa a ser secundário.

1. Vaidade organizacional disfarçada de inovação. Lançar algo “visualmente moderno”, que parece inovador, muitas vezes vale mais internamente do que resolver um problema técnico obscuro mas crítico. É o famoso "sinal de progresso", ainda que seja só maquiagem de backlog.

2. Benchmark sem contexto. A lógica do “o concorrente fez, precisamos fazer também” é uma das grandes sabotagens à estratégia de produto.

3. A ausência de uma narrativa clara de produto. Quando não há clareza sobre a dor que estamos resolvendo e para quem, qualquer funcionalidade vira “feature de evento”.

Quando o evento se torna o encerramento simbólico do esforço, vemos um padrão muito comum: o time desmobiliza. O projeto “encerrou”, o time volta para a fila de "prioridades", e a funcionalidade lançada não é evoluída nem sustentada.

Marketing fez campanha, vendas fez pitch, tech fez deploy. Mas ninguém cuidou do onboarding, do handoff para atendimento, do acompanhamento de métrica de sucesso. E o que foi construído vira uma “ilha de funcionalidade” isolada, esquecida e, muitas vezes, até descontinuada meses depois.

Isso gera um efeito colateral grave: cansaço do time, desalinhamento entre áreas, e uma distorção na percepção de valor construída em torno do produto.

Um bom lançamento deve marcar o início de um novo ciclo. Ele precisa estar conectado com o ciclo de vida do usuário, com a operação, com os dados de uso que virão depois. Ele exige preparação de equipe de suporte, documentação técnica, fluxos de marketing que mantenham a narrativa viva por semanas — não apenas no “dia D”.

Lançar algo que foi validado com usuários reais, em ambiente controlado, com dados qualitativos e quantitativos sustentando a decisão, muda completamente a percepção de quem trabalha e de quem consome. Um produto é tão bom quanto sua evolução contínua, não sua apresentação inicial.

• Antes de colocar algo em um evento, é preciso garantir que aquilo tem hipótese validada e uso potencial comprovado.

• A narrativa precisa ser clara, centrada em impacto, e não em quantidade de funcionalidades.

• O time precisa saber que o evento não é o fim, mas o começo de uma etapa onde métricas.

Pessoas de vendas e marketing não têm tempo a perder com funcionalidades que não pegam. Desenvolvedores se frustram ao ver horas de engenharia aplicadas em features que são abandonadas depois do evento. Gerentes de produto queimam cartucho quando vendem “valor” que não se sustenta no uso real.